2.2.7.1 Inleiding

De positie van de overheid in de samenleving verandert. Zorgtaken zijn gedecentraliseerd. We hebben de afgelopen jaren sterk bezuinigd. Dat alles legt veel druk op de bedrijfsvoering binnen onze gemeentelijke organisatie. We moeten anders werken, nieuwe taken uitvoeren en beter werk leveren met minder mensen. Tegen die achtergrond hebben we deze paragraaf Bedrijfsvoering opgesteld. We hebben ons daarbij laten leiden door de intenties die in het bestuursakkoord ‘Door!’ en de bijbehorende financiële ‘Doorrekening’ staan.
We spreken hier eerst onze waardering uit voor onze medewerkers. Er liggen roerige politieke tijden achter ons. Het is dan fijn te kunnen rekenen op een betrouwbare en loyale organisatie.

2.2.7.2 Anders Denken Anders Doen

Outputgericht en lean

Outputgericht
In de gesprekken die management en medewerkers met elkaar hebben over het functioneren, zijn resultaatgerichte afspraken inmiddels een standaard onderdeel. Daarbij gaat het om sturen op output. Wat willen onze inwoners? Wat willen de bedrijven en instellingen van Apeldoorn? Hoe leveren wij resultaten die voldoen aan onze kernwaarden, tegen zo laag mogelijke kosten? We maken in 2016 in onze bedrijfsvoering meer ruimte voor de aansturing van processen om zo onze ambities nog beter te realiseren.

Lean
Naast outputsturing maakt lean werken een heel belangrijk onderdeel uit van onze organisatievisie. We willen alle ballast uit onze werkprocessen halen om zo onze slagvaardigheid naar buiten toe te vergroten. Het lean maken van werkprocessen is ingewikkeld, maar vooral spannend. Ingewikkeld omdat slagvaardigheid en betrouwbaarheid elkaar niet in de weg mogen zitten. Spannend omdat hetlean maken van processen ertoe kan leiden dat functies overbodig worden. We hebben in de afgelopen periode flinke stappen gezet. Maar met het leanmaken van processen ben je nooit klaar. Dat vraagt om voortdurende aandacht en inzet.

Integrale koers

Het helpt de organisatie veel dat u de drie bekende strategische doelen (comfortabele gezinsstad, toeristische toplandschap, veelzijdige economie) heeft vastgesteld. Daarmee kan de organisatie een integrale koers bepalen. Met ingang van 2015 geeft elke eenheid aan hoe zij bijdraagt aan het behalen van de concerndoelen.
Daarnaast werken we extra hard aan de thema’s lobby en samenwerking. Voor het lobbyen hebben we het initiatief genomen om het Apeldoorns Centrum voor Public Affairs (APAC) op te richten. Het APAC bekijkt heel precies of ontwikkelingen in Brussel, Den Haag en Arnhem kansen voor Apeldoorn bieden. We werken hierbij samen met de andere grote Gelderse gemeenten.

Wat hebben we gedaan?

Brussel
Over onze contacten met 'Europa' kunnen we u het volgende laten weten:

• We hebben een vooruitgeschoven post in Brussel die meedoet in Brusselse netwerken en de verbindende schakel is tussen 'Europa' en onze organisatie en de regio.
• We hebben in 2015 diverse projectaanvragen ingediend. Onder meer bij het research- en innovatieprogramma Horizon 2020, het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO) en de subsidieregeling voor innovatieve en duurzame projecten INTERREG (Noordwest Europa). We hebben voor 2016 ook een aantal aanvragen gepland. De aanvragen hebben vooral te maken met thema's op het gebied van Cleantech (circulaire economie, waterketen van de toekomst, Skills Lab), maar ook met beekherstel en zorg. Allemaal thema's die passen bij de ambities van Apeldoorn.
• We zijn bezig ons in Brussel bekend te maken als Cleantech Region. Dat doen we door mee te doen aan seminars, werkbezoeken et cetera. Zo willen we een interessante samenwerkingspartner worden voor andere Europese regio's en beleidsmakers. Dat kan ons weer helpen om de Cleantech-ambities een stapje dichterbij te brengen.

We hebben genoeg initiatieven die passen bij Europese ambities en fondsen. Maar de eisen vanuit Europa zijn hoog en de concurrentie is sterk. Het is een kwestie van de lange adem en investeren in de juiste netwerken.

Arnhem
We hebben onderzocht welke lobbykansen het college-akkoord van gedeputeerde staten ons biedt. Daarbij zijn we uitgegaan van de beleidsprioriteiten en budgetten die de provincie heeft, onder meer op het gebied van energie, mobiliteit, werkgelegenheid en ruimtelijke opgaven. Daarna hebben we bepaald wat onze gemeente bijdraagt aan de gebiedsopgaven voor de Stedendriehoek en de Veluwe. We hebben dat met u besproken. We hebben onze bijdrage aangegeven in gesprekken die we hadden over deze twee gebiedsopgaven. In februari 2016 hebben beide regio’s hun opgave opgesteld, waarna ze die definitief bespreken met de provincie.

Den Haag
Bij onze lobby richting Den Haag ging het vooral om twee onderwerpen.

• De budgetten voor de nieuwe sociale taken
  Samen met andere gemeenten die te weinig geld van het rijk kregen, hebben we binnen het netwerk van de G32 en de commissies van de VNG gesproken over een eerlijke en rechtvaardige verdeling van het geld over de regio’s. Het rijk was hier voor een deel gevoelig voor. Onze lobby had succes bij het budget voor beschermd wonen voor 2015 en 2016. We hadden minder succes bij het participatiebudget. We zijn daar nog mee bezig. We hebben onder andere een bezwaarschrift ingediend tegen de voorlopige beschikking 2016.
• City Deals
  De regio Stedendriehoek heeft zich bij het rijk aangemeld om mee te doen aan de City Deals. City Deals zijn afspraken tussen het rijk en stedelijke regio’s om innovatie aan te jagen en regels te ontlopen die belemmerend werken. Dat laatste moet dan wel mogelijk zijn binnen de experimenteerregeling. Apeldoorn doet op twee fronten mee. Via Gelrestad (Apeldoorn, Nijmegen, Arnhem en Ede) doen we mee aan de City Deal Energietransitie en via de regio Stedendriehoek aan de City Deal Cleantech. Het is de bedoeling om in het voorjaar van 2016 definitieve afspraken te maken.

Compact

Een toekomstbestendige organisatie is een compacte organisatie. Uitbreiding van de vaste formatie voor taken in het sociaal domein was nodig door onder andere de decentralisaties. Op andere plekken in de organisatie werken we met een flexibele schil aan personeel, omdat daar niet duidelijk is wat de taken in de toekomst zijn. Of omdat niet duidelijk is of de taken in de toekomst regionaal worden uitgevoerd. We hebben het probleem van de herplaatsingen van 2013 effectief aangepakt. Daardoor hebben nu nog maar relatief weinig medewerkers een herplaatsingsstatus. We zien wel steeds meer dat functies en formatie in beweging zijn, onder meer door digitalisering en wijzigingen in taken van de gemeente. Dat zorgt ervoor dat meer medewerkers loopbaantrajecten of om- en bijscholingstrajecten volgen om inzetbaar te blijven. Met ons personeelsbeleid bieden we voorzieningen voor die toenemende vraag naar flexibiliteit bij onze medewerkers. We hebben ook op het personele vlak duidelijk onze route richting een toekomstbestendige organisatie bepaald.

Planning & Control
Zoals bekend is het jaarrekeningtraject 2014 niet optimaal verlopen. Naar aanleiding hiervan heeft onderzoeksbureau BMC onderzocht waar de verbeterpunten liggen en verbetervoorstellen opgesteld.
Eén van de verbetervoorstellen was het instellen van een kernteam jaarrekening 2015. Dit kernteam heeft het jaarrekeningproces 2015 vervolgens begeleid. Dit kernteam heeft ook alle verbetervoorstellen van de rekenkamercommissie, BMC, de accountants en concerncontrol verzameld, besproken en daar waar mogelijk afgewikkeld.

2.2.7.3 Op weg naar een toekomstgerichte organisatie

U las het hiervoor al: we gaan door met de sturing op output en het leanmaken van onze werkprocessen. Dat is een continu proces, we blijven in beweging. We moeten oplossingen vinden voor de spanning die er is tussen de toegenomen werkdruk en de afgenomen grootte van onze organisatie. Daar hoort ook bij dat we tijdelijk externen inhuren. De kosten daarvan komen ten laste van vacatureruimte en budgetten voor projecten en uitbesteding.

Toekomstbestendige organisatie
Het stadhuis is nu ongeveer 25 jaar oud en heeft op korte termijn groot onderhoud nodig. Nu we daarin moeten investeren, willen we gelijk onze ambities realiseren op het gebied van duurzaamheid en organisatie. We willen een moderne en dienstverlenende organisatie zijn. Met het groot onderhoud willen we er ook voor zorgen dat we het stadhuis efficiënter gebruiken. In ‘Doorvertaald’, ons werkprogramma 2014-2018, zeggen we over onze ambitie voor het stadhuis: ‘Daarvoor zullen we het stadhuis upgraden, zodat het kan voldoen aan de eisen die aan een moderne, efficiënte dienstverlenende organisatie worden gesteld. Dit ‘Huis van de Stad’ zal ook de nieuwe organisatiecultuur en onze kernwaarden - Betrokken, Uitnodigend en Slagvaardig - ondersteunen. Uitgangspunt hierbij is dat de investeringen worden gedekt uit de bestaande bedrijfsvoeringsbudgetten.' We hebben begin 2015 een analyse laten maken van een aantal scenario's. Deze scenario’s beschrijven verschillende ambitieniveaus voor duurzaamheid, kantoorconcept, dienstverlening en ontmoeten. Dat zijn belangrijke aspecten voor de kwaliteit van het stadhuis. Op basis van die analyse hebben we aangegeven wat ons voorkeurscenario is. We hebben u hierover bijgepraat voor het zomerreces. In de tweede helft van 2015 hebben we het voorkeurscenario uitgewerkt in een huisvestingsvisie en een financiële onderbouwing op hoofdlijnen. De visie is de basis voor het programma van eisen waarover u en wij in de eerste helft van 2016 een besluit nemen.

Dienstverlening
We zijn in 2015 doorgegaan met de uitvoering van het programmaplan Focus 2017. Inwoners en bedrijven kunnen voor steeds meer producten digitaal zaken met ons doen. We hebben e-formulieren gemaakt voor diverse producten. We hebben voorwaarden gerealiseerd om het voor zo veel mogelijk producten mogelijk te maken dat inwoners en bedrijven lopende zaken kunnen volgen via hun persoonlijk internetpagina MijnApeldoorn. We hebben alles voorbereid zodat bedrijven in 2016 via e-herkenning zaken kunnen doen met de gemeente zoals burgers dat doen met hun persoonlijke DigiD.
We hebben ook verder gewerkt aan de inrichting van het klantcontactcentrum (KCC). Dat moet bij het eerste contact met de klant meer vragen ook inhoudelijk direct kunnen beantwoorden. We doen dat door een geleidelijke verandering, waarbij medewerkers en managers zich voorbereiden op de toekomst door te werken aan bredere inzetbaarheid. In 2015 zijn medewerkers onder meer van werkplek gewisseld en hebben ze ook taken uitgevoerd in andere teams.

Toekomstbestendig personeelsbestand
Op weg naar een toekomstgerichte organisatie leggen we meer nadruk op ons strategische personeelsbeleid. Ook voor onze gemeente is de instroom van jongere werknemers erg belangrijk om de uitstroom van oudere werknemers te kunnen opvangen. Daarnaast wordt het steeds belangrijker dat we gebruikmaken van de talenten van onze medewerkers en hen kansen en mogelijkheden bieden, om zo veranderingen aan te kunnen. We hebben de uitgangspunten van dit personeelsbeleid vastgelegd in onze HRM-visie. Op basis van die visie doen we extra ons best om trainees binnen te halen. U heeft ons daar middelen voor gegeven. Daarmee hebben we een vliegende start kunnen maken. We hebben tot nu toe tien trainees binnengehaald. We gaan er de komende jaren mee door. Voor onze hele organisatie willen we toe naar een evenwichtig en toekomstbestendig personeelsbestand. We vinden duurzame inzetbaarheid belangrijk. Dat wordt het centrale thema voor de komende jaren.
Steeds meer medewerkers en leidinggevenden zijn zich bewust dat het belangrijk is dat zij zich (persoonlijk) ontwikkelen en daarmee duurzaam inzetbaar zijn. Ze zijn daarmee ook al aan de slag gegaan. Ook de interne mobiliteit neemt toe. Medewerkers bewegen horizontaal (een functie op hetzelfde niveau) en verticaal (een functie op een hoger of lager niveau) of wisselen van plaats met een collega. Dat gebeurt in verschillende lagen van de organisatie, ook op managementniveau. In 2014 waren er 131 (tijdelijke) vacatures. Daarvan werden er 57 ingevuld door interne medewerkers. Tot 14 december 2015 waren er 102 (tijdelijke) vacatures. Daarvan zijn er 50 ingevuld door interne medewerkers. De drempel om aan de slag te gaan met persoonlijke ontwikkeling is lager geworden. Dat kan bijvoorbeeld met een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) of met begeleiding van een loopbaancoach. Eerst deden medewerkers dat noodgedwongen omdat hun werk verdween. Nu lijkt het ook voor andere groepen normaler te worden om bezig te zijn met ontwikkeling. Ook voor 55⁺ers. In 2014 zijn 58 medewerkers begonnen met een POP, in 2015 verwachten we dat dit aantal op 75 uitkomt. We denken dat de groei voor een deel te danken is aan de vele initiatieven rondom' loopbaan' en van de Apeldoorn Academie. Ook uit het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) komt naar voren dat medewerkers positief zijn over loopbaanontwikkelingsmogelijkheden.

Hoe verder?
We willen de beweging uitbreiden. Daarom gaan we in 2016 door met een aantal activiteiten uit 2015. Onder meer met:

• het aanbod om een POP te maken;
• coaching
• het aanbod van open inschrijving voor trainingen en workshops van de Apeldoorn Academie;
• het bieden van loopbaankansen in de regio via onze netwerken.

De personeelsschouw (SPP) die we in 2015 voor iets meer dan de helft van de organisatie hebben gehouden geeft een goed, maar nog niet volledig beeld van de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers. De schouwen die in 2016 plaatsvinden zorgen voor een vollediger beeld. Bij een personeelsschouw meten we het functioneren van de medewerkers en de mate waarin zij zich kunnen ontwikkelen. Wanneer een schouw heeft plaatsgevonden is het de bedoeling dat managers het gesprek met medewerkers aangaan over de uitkomsten om samen tot ontwikkelplannen te komen. Het is afhankelijk van de uitkomsten op welke manier op ontwikkeling wordt ingezet om duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers te bevorderen. Verder blijven we actief met ons loopbaancentrum en besteedt het totale management tijd en aandacht aan duurzame inzetbaarheid.

2.2.7.4 Ontwikkelingen met betrekking tot de bestuurlijke organisatie

Een andere rol
Bij ons beleid en de uitvoering daarvan laten we ons leiden door de uitgangspunten van 'de Andere Overheid'. Onze inwoners staan daarbij voorop. Met 'de Andere Overheid' hebben we een andere rol gekregen. Het betekent ook dat wij niet meer als vanzelfsprekend taken oppakken en uitvoeren.
Bij de hulp die u kreeg van de raadsgriffie, ging het vooral om het regelen van en adviseren over procedures en processen. Daarnaast adviseerde en hielp de raadsgriffie u meer inhoudelijk. U vindt het belangrijk om betrokken, vooruitstrevend en innovatief uw werk te kunnen doen.
In 2015 stond nog veel in het teken van het verder op orde brengen van de gemeentelijke financiën. Daarnaast hebben we ook gezocht naar ruimte voor nieuwe initiatieven. U kon nog niet de zogenaamde omkering van de begrotingscyclus, het zwaartepunt in het richting geven van beleid en prioritering in de voorjaarsnota, dit ter uitwerking in de begroting, gebruiken bij de cyclus voor planning en control. De voorjaarsnota gaf wel een financieel beeld, maar er stonden nog niet genoeg beleidskeuzes in. We hebben u die voorgelegd in de begroting.
We hebben in 2015 stappen gezet om de begroting te moderniseren. Zo is de MPB 2016 in een dynamische digitale versie verschenen. Het is een compacte begroting op hoofdlijnen. De lezer komt met een muisklik of tik op zijn tablet makkelijk bij detailinformatie. We hebben in 2015 ook gewerkt aan verbetering van de doelenstructuur en indicatoren in de begroting. De raadswerkgroep Modernisering begroting heeft die verbeterprocessen begeleid.
We hebben in 2015 de Lange Termijn Agenda (LTA) ingevoerd. Dat is een belangrijk hulpmiddel om processen te sturen. U zet er zelf onderwerpen op die u maatschappelijk en politiek belangrijk vindt. U geeft daarbij ook prioriteiten aan. De LTA is ook voor ons de basis om hier vorm en inhoud aan te geven in onze voorstellen, te doorlopen processen en de gevraagde interventies van de raad. U heeft de LTA in 2015 vastgesteld en bent begonnen met de uitvoering ervan.
We hebben de informatievoorziening tussen u en ons verder verbeterd met brieven aan u. We hebben nog te weinig gewerkt met startnotities om vroeg in een proces sturing te geven en inwoners erbij te betrekken. Tijdens uw conferentie bent u begonnen met de verbetering van de integriteit van het gemeentebestuur.
Het presidium heeft in februari 2015 een raadswerkgroep ingesteld. Die helpt u om uw rol van volksvertegenwoordiger in te vullen bij de decentralisaties in het sociale domein. De werkgroep helpt u ook om het proces en de inhoud te volgen van de ontwikkelingen in de zorg, het jeugdbeleid en het participatiebeleid. De werkgroep heeft in 2015 gewerkt aan kwaliteit van rapportages die u krijgt. Verder heeft de werkgroep ervoor gezorgd dat u door werkbezoeken en bijeenkomsten op de hoogte kon blijven van ontwikkelingen in de praktijk. Een goed voorbeeld daarvan zijn de bijeenkomsten die de werkgroep heeft georganiseerd rond de nieuwe Transformatieagenda Jeugd. U heeft daarover op 17 december 2015 een besluit genomen.

Rekenkamercommissie
U kreeg in 2015 een advies van de rekenkamercommissie (RKC) over de jaarstukken 2014. U kreeg van de commissie ook een brief met een quick scan van het nieuwe Meerjarenprogramma Vastgoedexploitaties. De RKC is bijna klaar met het onderzoek naar het vestigingsbeleid voor bedrijven. Verder is de RKC begonnen met een onderzoek naar de gevolgen van bezuinigingen op subsidies in de sport- en cultuursector.

Politieke Markt, interactie en communicatie
De Politieke Markt Apeldoorn (PMA) is een degelijke manier van werken die de beste kansen biedt om de lokale democratie goed te laten functioneren. De PMA is daarmee het centrale punt voor uw communicatie. In 2015 heeft u een conferentie gehouden over uw manier van werken en de vergaderstructuur. U heeft ook voorbereidingen gedaan voor een proef om meer op locatie te vergaderen. Uw vergaderingen en de PMA vonden om en om elke week plaats. Voordat u met uw vergaderingen begon, bood u inwoners en organisaties de mogelijkheid om onderwerpen op de agenda te zetten via ‘In gesprek met de raad’. Daarnaast kwamen er onderwerpen op uw agenda via (online) petities.

Inbreng van buiten
We willen niet alleen buiten naar binnen brengen, maar binnen ook meer naar buiten. Raadsleden, leden van ons college en medewerkers uit de organisatie gaan meer naar buiten om een beter beeld te krijgen van de wensen, belangen en meningen van onze inwoners. Het is het beste als u zowel informatie krijgt van ons en vanuit de organisatie als steeds meer ook van inwoners en instellingen uit de stad en de dorpen. Zo wordt de kwaliteit van uw besluiten beter. Daarom hebben u en wij ook in 2015 actief burgers en organisaties opgezocht.

Steeds meer digitaal
Alle agenda’s en de stukken voor de gemeenteraad en de PMA staan in het raadsinformatiesysteem (RIS). Dat is voor iedereen (dus ook voor onze inwoners) toegankelijk. We hebben in 2015 het RIS vernieuwd. De PMA is in vier vergaderzalen. Via een webcast zijn alle vergaderingen via internet overal live te volgen. Ze zijn ook terug te zien in het archief.
Social media als Facebook en Twitter hebben in 2015 een belangrijke plek gekregen in uw communicatie en de communicatie van raadsfracties en individuele raadsleden. U heeft een eigen twitteraccount (@raadapeldoorn) en een Facebookaccount (facebook.com/gemeenteraadapeldoorn).

2.2.7.5 Overige relevante onderwerpen

Formatie en bezetting

De omvang van de vastgestelde formatie bedraagt per december 2015 1.150,20 fte’s. Doordat er nieuwe formatieplaatsen zijn opgenomen in 2015 is het aantal fte’s gestegen ten opzichte van 31 december 2014.

Formatiecijfers:
Mobiliteit & Ontwikkeling en Raadsgriffie zijn niet opgenomen.

Bezettingscijfers:
Het overzicht geeft de bezetting op het formatieplan weer.
De bezettingscijfers zijn inclusief:

• medewerkers in vaste dienst
• medewerkers in tijdelijke dienst
• medewerkers die bovenformatief in de eenheden geplaatst zijn (o.a. remplaçanten)
• reïntegratiekandidaten
• medewerkers met een proefplaatsing

De bezettingscijfers zijn exclusief:

• JWP medewerkers

Externe inhuur
De inhuurcijfers hebben in het vierde kwartaal het hoogste niveau bereikt sinds de reorganisatie van 2013.

Gedurende het jaar was de inhuur gemiddeld tussen de 100 en 120 FTE. Het inhuurproces is in het vierde kwartaal van 2015 ingrijpend gewijzigd. Herdefiniëring van het begrip inhuur en nieuwe werkafspraken hebben geleid tot een strakkere registratie van inhuur. Doel was ook beter te kunnen reageren op vragen uit de politiek over de flexibele schil, payrolling en de wet normering topinkomens en op vragen uit de ondernemingsraad over de samenstelling van onze flexibele schil. De hogere cijfers lijken dus een trendbreuk (ter vergelijking: december 2014 128,63 FTE) maar zijn dus deels een gevolg van een vernieuwd werkproces.

Inhoudelijke oorzaken voor meer inhuur liggen in:

• de decentralisaties en grotere opgaven in het sociale domein, waarbij gekozen wordt voor flexibele arbeidsrelaties om ook op termijn te kunnen terugschakelen in capaciteit, eind 2015 is een deel van deze groep alweer uitgestroomd (8 FTE);
• de onzekerheid rondom de toekomstige Omgevingswet maakt dat in het ruimtelijk domein enkele vacatures op dit moment niet permanent worden ingevuld;
• anticiperend op de overgang van Belastingen naar Tribuut is vacatureruimte binnen team Belastingen in 2015 met flexibele krachten ingevuld (10 FTE);
• vanuit de ambitie om jong talent aan te trekken zijn vanaf mei 2015 trainees ingestroomd die vooralsnog hun contract hebben met het externe bureau dat ook het traineeprogramma invult (10 FTE);
• een kleine groep ingeleend personeel komt van andere overheden (4 FTE). Dit is een indicator voor flexibiliteit en duurzame inzetbaarheid van ambtenaren onderling.

Ter informatie: begin februari 2016 is de inhuur weer net boven het peil van 2014-2015, te weten op ca.128 FTE.

Mobiliteit & ontwikkeling

De opdracht bij de reorganisatie was een formatiereductie van 245 fte. Tussen 2011 en 2013 is de formatie door bevriezing van vacatures, natuurlijk verloop en het opzeggen van tijdelijke dienstverbanden al fors afgenomen en op 1 januari 2013 is M&O (tijdelijke eenheid voor herplaatsingskandidaten tot 1 januari 2017) gestart met 124 medewerkers (102 fte).

Op 1 januari 2016 heeft M&O nog 6 medewerkers die een nieuwe loopbaan of aanstelling zoeken, waarvan 1 op een proefplaatsing zit. 1 medewerker is gedetacheerd tot en met 31 december 2016. Daarnaast gaan 10 medewerkers binnen de looptijd van het sociaal plan met pensioen.

Ziekteverzuim
Het verzuimpercentage van 2015  is ten opzichte van 2014 gestegen naar 5,5% en zit daarmee boven de Gemeentelijke verzuimnorm* van 4,1%. Vergeleken met vorig jaar is het met 0,3% gestegen. Overigens is 73% van het verzuim veroorzaakt door langdurig verzuim (=langer dan 42 dagen ziek). Het aantal nulverzuimers is ten opzichte van vorig jaar (37,98%) gedaald met 1,93% en komt nu uit op 36,05%.

Ziekteverzuim (in % en frequentie)*

* Voor het vergelijken van gemeentelijke verzuimcijfers hanteert het A+O fonds Gemeenten de Gemeentelijke Verzuimnorm. De Gemeentelijke Verzuimnorm is een statistische maatstaf, gebaseerd op daadwerkelijk gerealiseerde ziekteverzuimcijfers. De norm geeft per gemeentegrootteklasse het ziekteverzuimpercentage aan waarbij geldt dat een kwart van de gemeenten in een grootteklasse een lager ziekteverzuimpercentage kent dan deze norm. Op deze manier kunnen gemeenten realistische verzuimdoelen stellen.
** Nulverzuimers zijn medewerkers die zich (in 2015) geen enkele keer hebben ziekgemeld.